Seit März 2026 bin ich offizieller Munich Startup Expert – und durfte gleich meinen ersten Gastbeitrag für Munich Startup schreiben.

Das Thema: Warum mittelmäßige Führung eines der größten Wachstumsrisiken für Startups ist. Und warum C-Player so gefährlich sind – nicht weil sie schlecht performen, sondern weil sie die A-Player vertreiben.

Ich erlebe das regelmäßig in meiner Arbeit mit Gründer- und Führungsteams: Fachlich ist alles da. Aber Führungsklarheit fehlt. Und genau da liegt das echte Problem.

Im Beitrag schreibe ich über das Top-Grading-Denkmodell, die vier Quadranten im Führungsteam – und was das konkret für Startups bedeutet, die skalieren wollen.

👉 Zum Artikel bei Munich Startup

Mittelmaß entlarven, Exzellenz entwickeln.

Das ist nicht nur ein Titel.

Das ist die Frage, die ich mir bei jedem Führungsteam stelle, mit dem ich arbeite.

stahlbase – ein Fachmagazin aus der Stahlindustrie – hat mich gebeten, genau dazu einen Beitrag zu leisten. Herausgekommen ist ein Artikel, der das beschreibt, was ich täglich in der Praxis erlebe: Warum fachliche Stärke allein noch keine gute Führung macht. Warum A-Player gehen, wenn C-Player bleiben dürfen. Und warum Loyalität manchmal der teuerste Fehler eines Unternehmers ist.

Im Artikel geht es unter anderem darum, wie man mit einem einfachen Denkmodell erkennt, wo ein Führungsteam wirklich steht – jenseits von Umsatzzahlen und Jahreszielgesprächen.

Den vollständigen Artikel findest du hier: → Zum Artikel auf stahlbase.com

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Das IHK-Magazin München hat in seiner aktuellen Ausgabe (3/2026) über Wachstum, Struktur und die Arbeit geschrieben, die ich täglich mit meinen Klienten mache.

Im Mittelpunkt des Artikels: Das Führungsteam von Titanom Technologies aus Germering – Leonhard Benkert, Andrija Vuksanovic, Mikhail Berkov und Maximilian von Bomhard. Vier Gründer, Anfang zwanzig, die innerhalb eines Jahres nicht nur ihr Kernunternehmen skaliert haben, sondern auch noch ein Tochterunternehmen – DeutschlandGPT – aufgebaut haben.

Ich begleite das Team seit rund zwei Jahren als Coach und Sparringspartner.

Was mich an diesem Artikel freut: Er trifft genau das, worum es in meiner Arbeit geht. Raus aus dem Hamsterrad. Strategisch denken statt operativ reagieren. Das große Ganze sehen – und nicht nur den nächsten Kundentermin.

Denn das ist die Realität bei vielen Führungsteams, die ich erlebe: Sie arbeiten 80 Stunden die Woche, der Umsatz wächst – und trotzdem fühlt sich alles chaotisch an. Weil Struktur, Führung und Strategie nicht mit dem Wachstum Schritt gehalten haben.

Das war auch bei Titanom so. Bis wir angefangen haben, konsequent daran zu arbeiten.

Den vollständigen Artikel – mit Zitaten, Hintergründen und dem, was wirklich hinter dieser Entwicklung steckt – kannst du direkt beim IHK-Magazin München lesen:

👉 Zum Artikel: „Das große Ganze sehen“ – IHK-Magazin München

Wenn es brennt, geraten Feuerwehrleute nicht in Panik.

Und du als Unternehmer solltest es auch nicht tun.

Machen wir uns nichts vor:
Die Wirtschaft steht unter Druck. Märkte kippen schneller. Finanzierung wird teurer. Kunden zögern. Kosten steigen.

Für viele Unternehmen fühlt sich das an wie ein akuter Einsatz.

Und in genau diesem Moment entscheidet sich Führung.

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1. Panik ist ansteckend – aber Ruhe auch

Wenn es brennt, gibt es in der Feuerwehr keine Option für Hysterie.

Im Einsatz gilt:

• Lage beurteilen

• Prioritäten setzen

• klare Befehle geben

• strukturiert abarbeiten

Niemand gewinnt etwas durch Lautstärke.

Wenn der Einsatzleiter hektisch wird, wird die Mannschaft hektisch.
Wenn er ruhig bleibt, bleibt das System stabil.

Das ist kein Motivationsspruch.
Das ist Systemdynamik.

In Organisationen ist es identisch.

Du bist als CEO oder Geschäftsführer der emotionale Referenzpunkt.
Dein Nervensystem wird zum Maßstab für das ganze Team.

Wenn du wie ein aufgescheuchtes Huhn durchs Büro rennst, überträgt sich das sofort.

Panik multipliziert sich.
Coolness multipliziert sich auch.

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2. Du bist der Einsatzleiter

In einem Feuerwehreinsatz ist klar:
Einer trägt die Verantwortung.

Das Feuer interessiert sich nicht für Titel, Ego oder Rechtfertigungen.

Es interessiert sich nur dafür, ob richtig geführt wird.

Übertragen auf dein Unternehmen heißt das:

• Du definierst die Prioritäten.

• Du bestimmst den Fokus.

• Du gibst den Takt vor.

Wenn du unklar bist, wird dein Team unklar.
Wenn du schwankst, schwankt das System.

Gerade in Krisen wird Führung sichtbar.

Nicht, wenn alles läuft.
Sondern wenn es eng wird.

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3. „Fake it“ – aber mit Substanz

Wenn du jung bist oder eine echte Krise zum ersten Mal erlebst, wirst du Unsicherheit spüren.

Das ist normal.

In der Feuerwehr lernt man früh:
Du musst nicht angstfrei sein.
Du musst handlungsfähig sein.

Manchmal heißt das am Anfang: Haltung zeigen, auch wenn es sich noch nicht vollständig natürlich anfühlt.

Nicht, um zu täuschen.
Sondern um Stabilität zu geben.

Dein Team wird nicht mehr Gelassenheit haben als du.
Aber es kann sich an deiner Klarheit orientieren.

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4. Selbstführung vor Fremdführung

Gerade in der Krise beginnt alles mit Selbstführung.

Bevor du ins operative Hochtempo gehst, musst du zwei Fragen klären:

1. Tun wir die richtigen Dinge?

2. Lassen wir alles weg, was jetzt nicht entscheidend ist?

In der Feuerwehr gilt:

Erst Lage sichern.
Dann mit Hochdruck arbeiten.

Wer sofort losrennt, ohne die Situation zu verstehen, verschlimmert sie oft.

Im Unternehmen ist es identisch:

• Cash sichern

• Fokus schärfen

• Prioritäten radikal reduzieren

• klare Kommunikation etablieren

Erst dann kommt Geschwindigkeit.

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5. Krise ist Teamarbeit

Erfolg ist selten ein Einzeljob.
Krisenbewältigung erst recht nicht.

Ein eingespieltes Team funktioniert unter Druck, weil:

• Rollen klar sind

• Vertrauen vorhanden ist

• Kommunikation direkt ist

• Entscheidungen akzeptiert werden

Wenn es im Team ständig knirscht, wird eine Krise alles verstärken.

Krisen sind Verstärker.
Sie machen gute Teams besser – und schwache Teams instabil.

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6. Führung ist Stimmungsmanagement

In der Feuerwehr wie im Unternehmen ist die Führungskraft der Taktgeber.

Nicht im Sinne von „Motivation auf Knopfdruck“.
Sondern im Sinne von Haltung.

Ruhig sprechen.
Klare Ansagen machen.
Konsequent handeln.
Emotionen nicht eskalieren.

Das erzeugt Sicherheit.

Und Sicherheit ist die Grundlage für Performance unter Druck.

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Zusammenfassung

• In Krisen entscheidet die emotionale Stabilität der Führung.

• Panik ist ansteckend – Ruhe auch.

• Der CEO ist der Einsatzleiter des Systems.

• Selbstführung kommt vor operativer Geschwindigkeit.

• Krisen verstärken die bestehende Teamqualität.

6 Minuten im eiskalten Spitzingsee – dieses Team hat mehr ausgehalten, als es selbst erwartet hätte

Sechs Minuten.

Im eiskalten Wasser des Spitzingsee.

Und das war nur der Abschluss unseres Jahres-Kickoffs mit der pates AG.

Drei Tage in den Bergen.
Alles eingeschneit.
Absolute Ruhe.

Bewusst raus aus dem Alltag.
Raus aus dem Büro.
Raus aus operativer Hektik.

Denn echte Teamentwicklung entsteht nicht zwischen zwei Meetings.

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Tag 1: Führung beginnt oben

Der erste Tag gehörte ausschließlich dem Führungsteam.

Strategie.
Klarheit.
Unausgesprochene Spannungen.
Verantwortung.

Bevor du ein Team zusammenschweißt, muss die Spitze sauber ausgerichtet sein.

Keine Workshops für „gute Stimmung“.
Sondern ehrliche Auseinandersetzung mit:

• Rollen

• Erwartungen

• Konflikten

• Ambitionen

Ohne Klarheit oben entsteht keine Sicherheit unten.

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Tag 2: Vertrauen beschleunigen

Ab dem zweiten Tag war das gesamte Team dabei.

Drei neue Mitarbeitende, die wir schnell integrieren wollten.

Also kein Smalltalk.
Keine oberflächlichen Kennenlernspiele.

Sondern echte, tiefe, vertrauensbildende Übungen.

Wenn Menschen ehrlich über Zweifel, Stärken und Unsicherheiten sprechen, passiert etwas Entscheidendes:

Nähe.

Und Nähe erzeugt Geschwindigkeit.

Es flossen Tränen.
Nicht aus Schwäche – sondern aus Offenheit.

Ein Team wird nicht durch Teamevents stark.
Ein Team wird stark, wenn Verletzlichkeit erlaubt ist.

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Der Rahmen: Ideal Team Player

Ich habe dem Team das Konzept „Ideal Team Player“ von Patrick Lencioni vorgestellt.

Nach ihm zeichnen drei Eigenschaften ein ideales Teammitglied aus:

1. Humble

Bescheiden.
Keine Ego-Show.
Team vor Ich.

2. Hungry

Hungrig.
Mehr erreichen wollen.
Nicht bei „okay“ stehenbleiben.

3. Smart

Sozial intelligent.
Verstehen, wie andere ticken.
Situationen lesen können.

Wir haben das Modell nicht nur diskutiert.

Wir haben es angewendet.

Jeder hat sich gefragt:

• Wo bin ich stark?

• Wo rede ich mir etwas schön?

• Wo muss ich ehrlicher mit mir selbst sein?

Selbstreflexion ist der Beginn von Ownership.

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Der Abschluss: Eisbaden als Realitätstest

Dann kam der physische Teil.

Wim-Hof-Breathwork.
Intensive Atmung.
Volle Konzentration.

Und dann gemeinsam raus in den komplett zugefrorenen Spitzingsee.

Für viele war es das erste Mal Eisbaden.

Keiner wusste, wie lange er es schafft.

Und dann hält das gesamte Team über sechs Minuten durch.

Sechs Minuten klingen kurz.
Im Eiswasser sind sie lang.

Was hier passiert, ist kein Show-Effekt.

Es ist ein kollektives Erlebnis von:

• Mut

• Selbstüberwindung

• gegenseitiger Unterstützung

Wenn du gemeinsam frierst, atmest und durchhältst, verändert das die Teamdynamik.

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Warum solche Erlebnisse wirken

Ein Jahres-Kickoff darf kein PowerPoint-Marathon sein.

Er muss:

• Identität schärfen

• Vertrauen vertiefen

• Mut stärken

• Leistungsanspruch erhöhen

Das Eisbaden war kein Selbstzweck.

Es war ein Symbol:

Hunger.
Mut.
Vertrauen.

In sich selbst – und ineinander.

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Drei Jahre Begleitung – und was jetzt kommt

Ich begleite dieses Team seit über drei Jahren als Scale-Up-Coach.

Ich habe Wachstum gesehen.
Konflikte erlebt.
Durchbrüche moderiert.

Und ich sehe, was möglich ist, wenn:

• das Führungsteam aligned ist

• Vertrauen echt ist

• Leistung kein Zufall ist

2026 wird kein leichtes Jahr.
Aber es wird ein starkes.

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Zusammenfassung

• Teamentwicklung braucht Abstand vom Alltag.

• Vertrauen entsteht durch ehrliche Gespräche, nicht durch Events.

• „Humble, Hungry, Smart“ ist ein klarer Maßstab für Teamqualität.

• Physische Herausforderungen können mentale Grenzen verschieben.

• Gemeinsames Durchhalten stärkt Identität und Leistungsbereitschaft.

5 Stunden Cashflow Game mit einem Neunjährigen – so entsteht echter Unternehmergeist

Eigentlich habe ich mir das Spiel für mich gekauft.

Das Cashflow von Robert Kiyosaki, dem Autor von Rich Dad, Poor Dad.

Gedacht als „smartere Variante von Monopoly“.
Ein bisschen Finanz-Mindset trainieren. Ein bisschen investieren. Ein bisschen rechnen.

Und dann sitzt da mein damals neunjähriger Sohn.

Fünf Stunden am Stück.

Er rechnet Immobilien-Deals.
Vergleicht Aktienpreise.
Diskutiert, ob 5 Dollar ein guter Einstieg sind – oder ob er auf 1 Dollar warten sollte.

Nicht, weil ich es verlange.
Nicht, weil es ein „Lernprogramm“ ist.
Sondern weil es ihn interessiert.

Und genau da beginnt echter Unternehmergeist.

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1. Unternehmergeist entsteht nicht durch Belehrung

Viele Eltern wollen ihren Kindern „Finanzwissen beibringen“.

Das endet oft in gut gemeinten Vorträgen über Sparbücher, ETFs oder Taschengeldregeln.

Aber Unternehmergeist entsteht nicht durch Theorie.

Er entsteht durch:

• eigenes Rechnen

• eigene Entscheidungen

• eigene Fehler

• eigenes Risiko

Das Spiel schafft einen sicheren Raum für genau das.

Kein echter Verlust.
Keine existenzielle Bedrohung.
Aber echte Entscheidungen.

Das ist wie ein Trainingslager für unternehmerisches Denken.

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2. Der größte Unterschied zu Monopoly

Was mich am meisten überrascht hat:

Im Cashflow Game spielen wir nicht gegeneinander.

Bei Monopoly gewinnt am Ende einer – und alle anderen verlieren.

Knappheit ist das Grundprinzip.
Ich gewinne, weil du verlierst.

Im Cashflow Game ist das anders.

Wir können beide reich werden.
Wir können uns sogar gegenseitig Deals zuschieben.

Wenn mein Mitspieler Millionär wird, heißt das nicht automatisch, dass ich verliere.

Das ist ein völlig anderes Mindset.

Weg von:

„Ich muss dir etwas wegnehmen.“

Hin zu:

„Wir können beide wachsen.“

Das ist unternehmerisches Denken in Reinform.

Märkte sind keine Nullsummenspiele.
Wertschöpfung ist kein Kampf um begrenzte Ressourcen.
Wohlstand entsteht durch Multiplikation, nicht durch Verdrängung.

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3. Früh lernen, mit Geld zu denken – nicht nur zu konsumieren

Was ich bei meinem Sohn beobachtet habe:

Er denkt nicht mehr nur in „haben wollen“.

Er denkt in:

• Cashflow

• Rendite

• Risiko

• Opportunitätskosten

Er fragt:
„Wenn ich jetzt investiere, wie lange dauert es, bis sich das rechnet?“
„Was passiert, wenn ich warte?“
„Was ist die Alternative?“

Das ist kein Auswendiglernen.
Das ist aktives Denken.

Und genau das unterscheidet Konsumenten von Unternehmern.

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4. Verantwortung entsteht durch Zutrauen

Der entscheidende Punkt ist nicht das Spiel.

Der entscheidende Punkt ist die Haltung.

Wenn du deinem Kind zutraust, Entscheidungen zu treffen, sendest du eine klare Botschaft:

„Ich halte dich für fähig.“

Dieses Zutrauen verändert etwas.

Kinder spüren sehr genau, ob man ihnen Verantwortung wirklich gibt – oder nur kontrolliert begleitet.

Unternehmerisches Denken entsteht nicht durch Kontrolle.
Es entsteht durch Vertrauen.

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5. Unternehmergeist beginnt nicht nach dem Studium

Viele glauben, Unternehmergeist entsteht:

• im BWL-Studium

• im ersten Startup

• im ersten eigenen Gehalt

Ich glaube, er entsteht viel früher.

Am Küchentisch.
Beim Spielen.
Beim eigenen Rechnen.
Bei Diskussionen über Risiko und Entscheidungen.

Und bei Eltern, die nicht sofort korrigieren, sondern fragen:

„Warum hast du dich dafür entschieden?“
„Was wäre dein nächster Schritt?“
„Was hast du daraus gelernt?“

Das sind unternehmerische Gespräche.

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Zusammenfassung

• Unternehmergeist entsteht durch eigenes Entscheiden – nicht durch Belehrung.

• Das Cashflow Game fördert Denken in Cashflow, Risiko und Rendite.

• Im Gegensatz zu Monopoly basiert es auf Wachstum statt Verdrängung.

• Frühe Verantwortung stärkt Selbstvertrauen und unternehmerisches Denken.

• Zutrauen ist der eigentliche Hebel – nicht das Spiel selbst.

Mit dieser Interviewfrage sortierst du 80 % der Bewerber in 5 Minuten aus

Die Idee stammt von John Spence.

Er war CEO einer Rockefeller-Stiftung und später mehrfach Interim-CEO.
Er führte Dutzende Interviews für Schlüsselpositionen.

Und jedes Gespräch begann mit nur einem Satz:

„Bitte nimm dir die nächsten 20–30 Minuten und erzähl mir so detailliert wie möglich alles, was du über unser Unternehmen weißt, unsere drei wichtigsten Wettbewerber, unsere Branche – und wo du sie in fünf Jahren siehst.“

Dann hat er geschwiegen.

Keine Rückfragen.
Keine Hilfestellung.
Nur Zuhören.

Das Ergebnis:
Rund 80 % der Kandidaten hatten nach fünf Minuten nichts mehr zu sagen.

Interview beendet.

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Warum diese Frage so kraftvoll ist

Diese Frage ist kein Trick.

Sie testet nicht Intelligenz.
Sie testet nicht Rhetorik.
Sie testet nicht Charisma.

Sie testet Vorbereitung.
Und Vorbereitung ist ein Proxy für Commitment.

Jeder Bewerber kann:

• seinen Lebenslauf erklären

• über Stärken und Schwächen sprechen

• Standardantworten zu Leadership liefern

Das sind trainierte Antworten.

Aber nur wenige investieren mehrere Stunden, um:

• das Geschäftsmodell zu verstehen

• Wettbewerber zu analysieren

• Marktdynamiken zu durchdenken

• Chancen und Risiken abzuleiten

• eine Zukunftsperspektive zu formulieren

Und genau hier trennt sich Interesse von Ambition.

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Was diese Frage wirklich misst

Wenn ein Kandidat 20 Minuten strukturiert über dein Unternehmen sprechen kann, zeigt er:

1. Eigeninitiative – niemand hat ihn dazu gezwungen

2. Strategisches Denken – er versteht Zusammenhänge

3. Analytische Tiefe – er denkt über Oberfläche hinaus

4. Ernsthaftigkeit – er will diese Rolle wirklich

Das ist Commitment.

Und Commitment ist deutlich wertvoller als Talent ohne Motivation.

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Warum 80 % durchfallen

Die unbequeme Wahrheit:

Viele Bewerber wollen primär:

• einen besseren Titel

• mehr Gehalt

• ein stärkeres Brand auf dem CV

Das ist legitim.

Aber es ist nicht das, was du als CEO brauchst.

Du brauchst Menschen, die dein Geschäftsmodell verstehen wollen, bevor sie einen Vertrag unterschreiben.

Wer nicht bereit ist, vor einem Gespräch zu investieren, wird später auch nicht investieren.

Vorbereitung ist ein Indikator für spätere Performance.

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Die strategische Perspektive für dich als CEO

Wenn du Wachstum willst, brauchst du nicht nur Kompetenz.

Du brauchst Ownership.

Baue dir deshalb sogenannte „Commitment-Fragen“ in deinen Recruiting-Prozess ein.

Beispiele:

• „Welche drei strategischen Risiken siehst du aktuell für uns?“

• „Wo würdest du als Erstes investieren – und warum?“

• „Was würdest du in den ersten 90 Tagen konkret verändern?“

• „Welche Wettbewerber unterschätzen wir?“

Die Qualität der Antwort zeigt dir mehr als jede Referenz.

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Recruiting ist keine Sympathie-Übung

Viele Interviews sind zu höflich.

Man unterhält sich.
Man findet Gemeinsamkeiten.
Man nickt viel.

Aber Recruiting ist keine Networking-Veranstaltung.

Es ist eine unternehmerische Entscheidung mit massiver Hebelwirkung.

Eine falsche Führungskraft kostet:

• Zeit

• Energie

• kulturelle Substanz

• Momentum

Die richtige Führungskraft beschleunigt alles.

Deshalb musst du Fragen stellen, die Commitment sichtbar machen.

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Zusammenfassung

• Die Frage von John Spence prüft nicht Wissen, sondern Vorbereitung.

• Vorbereitung ist ein klarer Indikator für Commitment.

• 80 % der Kandidaten scheitern an mangelnder Tiefe.

• CEOs sollten gezielt Commitment-Fragen in Interviews integrieren.

• Recruiting ist eine strategische Entscheidung, kein Höflichkeitsgespräch.

„Ich bin eine Frau – deshalb ist Führung für mich anders.“

Nein. Bullshit.

Vor Kurzem saß eine junge Führungskraft vor mir.
Gerade befördert zur Head of Sales. Starkes Team. Viel Erfahrung. Viel Ego im Raum.

Und in ihrem Kopf dieser Gedanke:

„Als Frau muss ich anders führen. Härter. Dominanter. Mehr beweisen.“

Das höre ich regelmäßig.

Nicht nur von Frauen.
Auch von jungen Geschäftsführern.
Von Quereinsteigern.
Von internationalen Führungskräften.
Von Externen, die neu ins Unternehmen kommen.

Immer dieselbe Logik:
Wenn Führung nicht sofort wirkt, sucht man eine Erklärung in der eigenen Identität.

Vielleicht liegt es an meinem Alter.
Vielleicht an meinem Geschlecht.
Vielleicht an meiner Herkunft.
Vielleicht daran, dass ich neu bin.

Nein. Das ist nicht der Kern des Problems.

Führung scheitert nicht an Identität – sondern an Klarheit

Die unbequeme Wahrheit:

Führung funktioniert nicht wegen Geschlecht.
Sie funktioniert nicht wegen Dominanz.
Sie funktioniert nicht wegen Lautstärke.

Sie funktioniert wegen Klarheit und Verantwortung.

Wenn ein Team dich testet, geht es nicht um dein Geschlecht.
Es geht darum, ob du Orientierung gibst.

Wenn Widerstand entsteht, geht es nicht um deine Herkunft.
Es geht darum, ob Erwartungen präzise formuliert sind.

Wenn Respekt fehlt, liegt es selten an deiner Identität.
Sondern daran, ob du konsequent handelst.

Identitätsargumente sind psychologisch bequem.
Sie erlauben dir, das Problem außerhalb deiner Führungsarbeit zu verorten.

Das fühlt sich kurzfristig entlastend an.
Langfristig blockiert es Entwicklung.

Die Feuerwehr-Realität

In der Feuerwehr wird diese Illusion schnell entlarvt.

Wenn ein Einsatz läuft, interessiert niemanden:

• Wer wie alt ist

• Wer welches Geschlecht hat

• Wer wie lange dabei ist

Es zählt nur:

• Triffst du Entscheidungen?

• Bleibst du klar unter Druck?

• Übernimmst du Verantwortung?

Dem Feuer ist egal, wer du bist.

Wenn der Einsatz gut läuft, gehört das Lob der Mannschaft.
Wenn er schiefgeht, gehört die Verantwortung der Führung.

Das ist Führung in Reinform.

Respekt entsteht nicht durch Härte

Viele glauben:
„Ich muss härter sein, damit man mich ernst nimmt.“

Das ist ein Missverständnis.

Respekt entsteht nicht durch Dominanz.
Respekt entsteht durch Verantwortung.

Nach oben Verantwortung übernehmen für Fehler.
Nach unten Verantwortung übernehmen für Erfolge.

Das ist Extreme Ownership in der Praxis.

Wer Verantwortung konsequent lebt, wird ernst genommen – unabhängig vom Geschlecht.

Der eigentliche Kern: Unsicherheit

Hinter dem Satz
„Für mich ist Führung anders“
steckt oft Unsicherheit.

Das ist menschlich.

Eine neue Rolle, mehr Sichtbarkeit, mehr Druck.
Das System reagiert mit Selbstzweifeln.

Aber die Lösung ist nicht, deine Identität anzupassen.

Die Lösung ist, deine Führungsarbeit zu schärfen:

• Erwartungen messbar machen

• Verantwortlichkeiten eindeutig definieren

• Konsequenzen ziehen

• Feedback direkt geben

• Entscheidungen nicht delegieren

Das gilt für Männer.
Für Frauen.
Für 28-Jährige.
Für 55-Jährige.

Wenn Führung nicht funktioniert, brennt es

Im Vertrieb brennt es anders als in der Feuerwehr.
Aber es brennt.

Pipeline kippt.
Team verliert Fokus.
A-Player werden frustriert.
Meetings drehen sich im Kreis.

Und dann sucht man eine Erklärung.

Alter. Geschlecht. Branche. Hintergrund.

Dabei ist die Frage viel simpler:

War die Führung klar?

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Zusammenfassung

• Führung scheitert selten an Identität, sondern an fehlender Klarheit.

• Respekt entsteht durch Verantwortung, nicht durch Härte.

• Identitätsargumente entlasten kurzfristig, blockieren aber Wachstum.

• Unter Druck zählt Entscheidungsfähigkeit – nicht Geschlecht oder Alter.

• Führung ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine Praxis.

Nette Führung ist der teuerste Fehler, den du als Unternehmer machen kannst

Die meisten Unternehmer wollen eines nicht: ein harter, kalter Chef sein.

Du willst fair sein.
Du willst menschlich sein.
Du willst anständig führen.

Das ist ehrenwert. Und genau hier beginnt das Problem.

Denn viele verwechseln Menschlichkeit mit Nachgiebigkeit – und Freundlichkeit mit fehlender Klarheit.

Warum „nett“ in der Praxis teuer wird

Auf den ersten Blick wirkt nette Führung harmonisch. Es gibt wenig Reibung. Wenig Konflikte. Gute Stimmung im Raum.

Doch schau genauer hin. In der Realität zeigt sich „Nettigkeit“ oft so:

• Erwartungen werden nicht präzise formuliert.
• Ziele bleiben interpretationsfähig.
• Feedback wird abgeschwächt.
• Leistungsschwäche wird relativiert.
• Konsequenzen werden hinausgezögert.

Das Ergebnis?

Unklarheit.
Mittelmaß.
Verantwortungsdiffusion.

Ein Team kann nur so stark sein wie die Klarheit seiner Führung. Wenn du Konflikte vermeidest, bezahlst du später mit Produktivität, Motivation und Performance.

Harmonie ist kein Führungsziel

Viele Unternehmer glauben unbewusst:
„Wenn es ruhig ist, läuft es gut.“

Das stimmt selten.

Eine Organisation ohne Reibung ist meist keine starke Organisation – sondern eine, in der Dinge nicht ausgesprochen werden.

Konflikt ist nicht das Problem.
Unklarheit ist das Problem.

Wenn Erwartungen nicht klar sind, entstehen Unsicherheit und politische Spielchen. A-Player verlieren Energie. B-Player werden bestätigt. C-Player bleiben zu lange.

Und genau das kostet dich Wachstum.

Die Parallele zur Erziehung

Es ist wie bei Kindern.

Du willst sie schützen.
Du willst, dass sie dich mögen.
Du willst keinen Streit.

Aber wenn du ihnen keine klaren Grenzen setzt, keine Verantwortung überträgst und keine Konsequenzen ziehst, nimmst du ihnen die Chance zu lernen.

Kinder brauchen Orientierung.
Teams auch.

Führung bedeutet nicht, Druck aufzubauen.
Führung bedeutet, einen klaren Rahmen zu schaffen.

Und ein klarer Rahmen fühlt sich nicht immer angenehm an.

Was starke Führung stattdessen ausmacht

Starke Unternehmer sind nicht unfreundlich.
Sie sind klar.

Sie:

• formulieren Erwartungen messbar
• sprechen Leistungslücken direkt an
• trennen Mensch und Verhalten
• ziehen Konsequenzen, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden
• priorisieren Verantwortung über Sympathie

Das wirkt von außen manchmal hart.
In Wahrheit schafft es Sicherheit.

Menschen wollen wissen, woran sie sind.
Klare Führung erzeugt Vertrauen – nicht Nettigkeit.

Die eigentliche Frage

Wenn du ehrlich bist:

Wo hast du schon einmal zu lange gewartet, eine unangenehme Wahrheit auszusprechen?
Wo hast du Leistung toleriert, die nicht deinem Anspruch entspricht?
Wo war dir Harmonie wichtiger als Entwicklung?

„Nett“ zu führen fühlt sich kurzfristig gut an.
Konsequent zu führen schafft langfristig Exzellenz.

Und am Ende entscheidet genau das über den Erfolg deines Unternehmens.

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Zusammenfassung

• Nettigkeit wird häufig mit fehlender Klarheit verwechselt.
• Unklare Erwartungen und vermiedene Konsequenzen führen zu Mittelmaß.
• Harmonie ist kein Ziel – Klarheit ist es.
• Starke Führung heißt: Verantwortung benennen und Konsequenzen ziehen.
• Kurzfristige Sympathie darf nicht wichtiger sein als langfristige Performance.

Das hat mir ein Unternehmer einmal sehr klar gesagt.
Im ersten Moment klingt das hart, unmodern und wenig kompatibel mit New Work.

Aber seine Begründung war bemerkenswert nüchtern:

Führung bedeutet Verantwortung.
Für Menschen. Für Entscheidungen. Für Orientierung.

Und genau dort beginnt die eigentliche Diskussion.

Führung heißt präsent sein – nicht nur angestellt

Wenn ein Team Vollzeit arbeitet,
aber die Führungskraft nur punktuell verfügbar ist,
entstehen zwangsläufig Lücken.

Lücken, in denen:

• Entscheidungen liegen bleiben

• Konflikte nicht geklärt werden

• Mitarbeitende orientierungslos sind

Führung ist kein Aufgabenpaket, das man beliebig auf Stunden reduzieren kann.
Sie ist eine kontinuierliche Rolle.

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Wann Teilzeit-Führung funktionieren kann

Es gibt Kontexte, in denen Führung in Teilzeit funktionieren kann:

• sehr erfahrene Teams

• hohe Eigenverantwortung

• klar definierte Rollen und Prozesse

• wenig operative Reibung

In solchen Organisationen ist Führung weniger Steuerung
und mehr Rahmensetzung.

Dann kann Teilzeit funktionieren – weil das System trägt.

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Wann es kritisch wird

Problematisch wird Teilzeit-Führung dort, wo Teams noch Führung brauchen:

• junge Mitarbeitende

• Azubis oder Berufseinsteiger

• wachsende, noch unreife Teams

• Organisationen ohne klare Strukturen

Gerade dort ist Präsenz entscheidend.
Nicht Kontrolle – sondern Orientierung.

Wenn Führung dann nicht erreichbar ist, fehlt genau das, was Menschen brauchen, um Verantwortung zu übernehmen.

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Verantwortung heißt auch ehrlich zu sich selbst sein

Ein persönliches Beispiel:

Meine Frau, Hauptkommissarin bei der Münchner Polizei,
hat sich nach der Geburt unserer Kinder bewusst gegen eine Führungsrolle entschieden.

Nicht, weil sie Führung nicht wollte.
Sondern weil sie gesagt hat:

„Wenn ich Verantwortung übernehme, dann richtig.“

Sie wollte ihrem Team gerecht werden –
und sah das in einer Teilzeitrolle nicht gegeben.

Das ist keine Ideologie.
Das ist Verantwortungsbewusstsein.

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Die eigentliche Frage hinter der Diskussion

Die Frage ist nicht:

Ist Führung in Teilzeit erlaubt?

Die bessere Frage ist:

Was braucht mein Team – und kann ich dieser Verantwortung gerecht werden?

Führung ist kein Titel.
Führung ist Wirkung.

Und Wirkung entsteht dort,
wo Verantwortung übernommen wird – sichtbar, erreichbar und konsequent.

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Was denkst du:
Ist Führung in Teilzeit ein Fortschritt –
oder ein Risiko, das viele unterschätzen?